Am 23.02.2015 halte ich um 18 Uhr in Karlsruhe einen Vortrag beim Objektforum über "Modellbasiertes manuelles Testen: Techniken und Tücken". Eintritt kostenlos.

Am Montag 02.02.2015 hielt Hr. Hagen Buchwald beim Regionalgruppentreffen der GI in Stuttgart einen Vortrag über agile Entwicklung und ihr Verhältnis zur Firmenkultur und dem Management. Dabei beantwortete er ganz konkret und basierend auf langjähriger Erfahrung folgende Fragen:

1. Wo macht agile Entwicklung überhaupt Sinn? Routineprojekte mit klar verstandenen, stabilen Anforderungen und bekannter Technologie können sehr gut planbasiert bearbeitet werden. Hier sind agile Vorgehensweisen ineffizient. Selbst wenn diese Projekte umfangreich geraten, sind sie maximal kompliziert, aber nicht komplex. Agilität ist genau dann lebenswichtig, wenn es komplex zugeht: bei volatilen Anforderungen und schlecht beherrschten Technologien. In diesen Situationen entwickelt sich leicht eine Eigendynamik, die schwer zu kontrollieren ist und nicht geplant werden kann.
2. Agilität hat drei Dimensionen im Sinne von drei Zielen, drei Rollen und drei Managementdisziplinen:
   1. Der Scrum Master kümmert sich um die Produktivität und verwendet dazu den Scrum-Prozess und führt so agiles Projektmanagement aus.
   2. Der Product Owner sorgt dafür, dass das Projekt Value erzeugt. Dafür verwendet er die User Stories und andere Techniken des agilen Requirements Engineerings.
   3. Das Development Team ist für die Qualität verantwortlich, u.a. für die Vermeidung technischer Schulden. Sie üben agiles Software Engineering.
3. Wettbewerbsfähigkeit entsteht durch Produktivität + Innovationsfähigkeit, die beide in Balance sein müssen.
4. Der Wechsel vom plangetriebenen zum wertgetriebenen Arbeiten ist eine Kulturänderung. Darum müssen bei der Einführung von Agilität kulturelle Aspekte berücksichtigt werden: Wo steht das Unternehmen aktuell, wo soll es hin und wie kann der Weg dorthin aussehen? Die kulturelle Dimension fügt den drei agilen noch eine vierte hinzu, nämlich die People-Dimension, für die die Führungskraft in der Linie verantwortlich ist. Anhand einer Kultur-Matrix wurde dann anschaulich, welche Art von Projekten man mit welchen Leuten machen kann und wie kulturelle Transformation funktioniert.